Ambrogio Bollini, Prefazione all’edizione italiana
Yoshihito Wakamatsu, Tetsuo Kondõ, Prefazione
Parte I. La sfida del monozukuri che ha utilizzato l’intelletto dei giapponesi
Il monozukuri giapponese è davvero in pericolo?
(Quali erano gli angoli morti nel monozukuri giapponese che si affidava agli impianti per risolvere i problemi?; L’errore di aver comprato ciò che era necessario; Non c’è recessione per le attività che hanno un monozukuri capace di rispondere alla domanda; Coloro che si agitano sostenendo che sia durissima sono critici che non conoscono il genba; L’avere o non avere la capacità di produrre costituisce un bivio nella crescita di un’azienda)
Le condizioni dell’azienda che sopravvive in un’epoca di trend economico negativo
(Il monozukuri basato non su quanto si produce ma su quanto si vende; Il monozukuri dell’era in cui il prezzo è deciso dal cliente; Il difetto non va né prodotto, né spedito, né accettato; Un monozukuri che prenda in considerazione i problemi ambientali; Un monozukuri che valorizzi l’ingegno dell’uomo)
La produzione su previsione produce muda
(Produrre solo ciò che è collegato alle vendite; I difetti non sono elementi da trovare, ma da non produrre; “Qualità, tempi di consegna e costi” cambiano a seconda del modo di produrre; Troppe informazioni generano mura, muri e muda)
Parte II. Un monozukuri avvincente porta vitalità all’azienda
La sfida della Ricoh Unitechno
(Combattere la crisi del trasferimento della produzione in Cina; Considerare la facilità di lavorare delle persone della linea come la cosa più importante)
Lo sviluppo del Sistema Unitechno
(Imparare dal TPS e costituire il Sistema Unitechno; La capacità di produrre si collega a quella di vendere; Il miglioramento produttivo amplia l’ambito del business)
Parte III. La strada per il monozukuri in stile Toyota
La messa in pratica del monozukuri in stile Toyota salva le aziende
(Le ragioni per cui il TPS è considerato proficuo proprio per le piccole e medie imprese; È importante decidere chi è responsabile e fa; Con la sola teoria non si muovono né le persone né il genba; La forza produttiva di un’azienda è determinata dalla somma dell’ingegno dei suoi dipendenti; L’idea stessa che ha portato alla fondazione dell’azienda è l’energia che alimenta il processo di miglioramento)
Il monozukuri in stile Toyota inizia dall’eliminazione totale degli sprechi (muda)
(Il movimento non è lavoro; Tutto ciò che non genera valore aggiunto è uno spreco)
La fase 2 del monozukuri in stile Toyota: seiri, seiton, seisõ e seiketsu
(Seiri, separare in modo risoluto ciò che non serve; Seiton, fare in modo di avere sempre sottomano ciò che serve; Seisõ, non far cadere un solo rifiuto; Seiketsu, continuare a sostenere il seiri-seiton; Smile e sensible)
Il modo di pensare dei 24 step del jidõka in stile Toyota
(Dal miglioramento delle operazioni al miglioramento degli impianti fino al miglioramento dei processi; I passi per proseguire nel jidõka dello stabilimento)
Le informazioni e la logistica nel monozukuri in stile Toyota
(Il kanban come risposta flessibile al cambiamento delle informazioni; La gestione a vista è un fattore chiave del monozukuri in stile Toyota; Trasportare insieme cose e informazioni; I processi a monte sono divinità, i processi a valle sono il cliente. Come coinvolgere le aziende collaboratrici; Un monozukuri pensato non per punti ma per linee)
Il modo di pensare dei responsabili di produzione nel promuovere il monozukuri in stile Toyota
(I manager controllori non servono. Le cinque condizioni necessarie ai responsabili di produzione; Non risolvere da soli, ma in team; Non fuggire dai problemi. Proprio le soluzioni sono fonte di profitto; Sviluppare i punti di forza, fare crescere persone di talento; Il segreto del successo è procedere sorridenti fino in fondo)
Glossario

Contributi: Ambrogio Bollini, Tetsuo Kondo

Collana: TPS - Toyota Way

Argomenti: Direzione e progettazione dei processi

Livello: Testi per professional