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Il governo delle reti inter-organizzative per la competitività
Titolo Rivista: STUDI ORGANIZZATIVI  
Autori/Curatori: Federico Butera, Fernando Alberti 
Anno di pubblicazione:  2012 Fascicolo: Lingua: Italiano 
Numero pagine:  35 P. 77-111 Dimensione file:  564 KB
DOI:  10.3280/SO2012-001004
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I policy maker sono costantemente alla ricerca delle forme e degli strumenti per contribuire ad aumentare la prosperità economica e sociale del proprio territorio. Gli studi a livello internazionale ci dicono che la prosperità di un territorio è direttamente riconducibile alla sua competitività, e quindi in primis al livello di produttività e innovazione del sistema delle imprese. Come verrà ampiamente illustrato in questo articolo, le reti inter-organizzative - nella varietà di forme che l’evidenza empirica ci suggerisce - attraverso una flessibilità senza precedenti, una più veloce circolazione delle informazioni, la condivisione di visioni, saperi e conoscenza, l’efficiente e rapido scambio di risorse e competenze per competere, assicurano al tempo stesso specializzazione, efficienza e alti livelli di produttività. La configurazione e la natura di tali reti è in via di continua ridefinizione ed espansione e l’uso del termine rete è spesso generico o inappropriato. Anche i confini delle reti vanno continuamente ridefiniti, in un continuum che va dalle imprese tradizionali che esternalizzano e delocalizzano parte della loro produzione fino al puro networking di varia natura. Noi ci concentreremo solo su quelle reti interorganizzative che rappresentano forme nuove di impresa, di quasi impresa, di sistemi di imprese che consentono una gestione competitiva e innovativa della catena del valore e dei processi fondamentali, conseguendo risultati economici e sociali, in una parola prosperità. Ci occuperemo in particolare del fenomeno più nuovo che caratterizza l’Italian way of doing industry, ossia lo sviluppo e i successi delle medie imprese, nodi di reti inter-organizzative che coinvolgono non solo imprese piccole, ma anche imprese grandi, in una proiezione spesso globale. Su queste nuove forme di reti inter-organizzative, si apre uno spazio di intervento straordinario per i policy maker in azioni di attivazione, incentivazione e supporto, capaci di condurre a superiori livelli di competitività le imprese componenti le reti, le reti stesse e i territori da cui esse muovono, ovvero capaci di favorire una maggiore prosperità. Tali spazi di governo delle reti inter-organizzative possono avere natura infrastrutturale (trasporti, edilizia, tecnologie, credito, servizi, ecc.), relazionale (governo della catena del valore, dei processi, dei flussi, delle architetture d’impresa, dei sistemi informativi e di comunicazione, dei sistemi professionali ecc.) e cognitiva (capitale umano, capitale intellettuale, sistema di valori e norme, ecc.). Tutte e tre queste dimensioni sono importantissime e vanno gestite congiuntamente in nuove forme di management assicurate dalle imprese "pivotali" e nell’ambito di quello che nell’articolo è definito come meta-management, ovvero quelle posizioni di attori pubblici e privati - spesso in raccordo fra loro - che assicurano supporto e guida strategica alle reti. Nuovi modelli di management e di meta-management implicano una conoscenza profonda della rete e, di conseguenza, una visione d’insieme attuale e futura sicura e convincente e una capacità di execution che sappia consolidare o riorientare la rete; valorizzare le risorse, materiali e personali, lì racchiuse e soprattutto perseguire obiettivi e misurare risultati. Meta-management non significa favorire il mero networking tra imprese, ma attivarsi come agenzie strategiche e provvedimenti concreti capaci di disegnare politiche di accompagnamento e sostegno alla creazione e alla valorizzazione di robusti network tra imprese e tra imprese e istituzioni, che trascendano le consuete filiere e agglomerazioni locali. Una economia e una società fatta di reti inter-organizzative non è uguale a quella fatta prevalentemente di singole imprese "castello". Sulle reti di impresa e sull’impresa rete incombono alcune rilevanti questioni a cui il nostro lavoro tenta di dare alcune risposte Vediamole qui di seguito. 1. Diagnosi. L’organizzazione a rete è oggi scarsamente riconoscibile. Come diagnosticarla, come identificarne le caratteristiche strutturali e comprenderne i problemi critici? 2. Sviluppo e progettazione. L’organizzazione a rete si può supportare con adeguati servizi, sviluppare intenzionalmente o addirittura progettare, come qui si sostiene? E se sì, in che modo? I metodi da adoperare per gestire questo sviluppo sono certo diversi da quelli adottati da strutture accentrate, sono meno top-down e meno razionalistici: ma quali possono essere? 3. Stabilità e mutamento. Ogni nodo o soggetto della rete fa parte di reti diverse, in alcuni casi abbandona in rapida successione le une per legarsi ad altre. Come combinare l’estrema mutevolezza di queste multiple appartenenze con l’esigenza di stabilità e crescita di ogni singolo nodo, come far sì che l’intera rete si comporti come un "attore collettivo" capace di un governo? 4. Risultati. Se e come definire obiettivi o ri-articolarli velocemente nel tempo? Come valutare i risultati delle diverse dimensioni economiche e sociali? 5. Decisioni e misura. L’organizzazione a rete - come e più dell’impresa tradizionale - cambia per repentine innovazioni, per adattamento, per micro-decisioni, per miglioramento continuo, è il risultato di scelte su cosa fare dentro e cosa comprare, su quali funzioni accentrare e quali decentrare, su quando acquisire o vendere unità aziendali e su quando fare accordi, dove allocare geograficamente le attività. Vi sono criteri e metodi da adottare, per operare in questi contesti di agilità, velocità e rapidità di processi decisionali? 6. Sistemi. Quali tecniche o sistemi operativi adatti all’impresa rete dovranno essere sviluppati? Quali sistemi di pianificazione e controllo di gestione dell’impresa rete, if any? È possibile stabilire standard di qualità per la rete? Come sviluppare dimensioni quali linguaggi, culture, politiche di marchio e di visibilità, come potenziare le comunità, come promuovere formazione e apprendimenti? 7. Strutture. Le reti di impresa includono una grande varietà di forme, come vedremo. La rete di imprese può includere una parte di gerarchia: quali modelli di organigrammi sono compatibili? Quali sistemi informativi, di telecomunicazioni, di social network sono adatti per la rete di imprese? Quali sistemi logistici? Quali regole e contratti formali? Quali flussi finanziari? Le risorse umane si possono gestire e sviluppare lungo la rete? E in che modo? E che dire dei sistemi di controllo della qualità? 8. Nascita e morte. La rete di imprese e soprattutto i suoi "nodi" hanno un tasso di natalità/ mortalità più elevato dell’impresa tradizionale. Gestire la nascita e la morte delle imprese diventerà ancora più importante che gestire le imprese. Chi lo farà e come? 9. Vincoli e opportunità. La legislazione, le relazioni industriali, la cultura manageriale sono oggi vincoli e opportunità allo sviluppo di forme di rete di imprese. La globalizzazione dell’economia, lo sviluppo dei servizi, le nuove tecnologie, la cultura dei giovani, invece, sembrano operare più come fattori facilitanti quando addirittura non cogenti. Come gestire (e non subire) vincoli e opportunità? Cosa può fare l’impresa, e cosa possono fare le istituzioni pubbliche? Vi sono nuovi programmi e regole nazionali e regionali per la costituzione delle reti di impresa: quale è la loro efficacia e impatto? In tale quadro, un’Agenzia Strategica (una grande impresa, una media impresa, un ente governativo, una Camera di commercio, un’associazione imprenditoriale, un istituto di credito) può esercitare un ruolo centrale nella promozione e governo delle reti inter-organizzative per la competitività dei territori, mettendo a fuoco i propri interventi di policy avendo come oggetto prioritario queste nuove forme di impresa, quasi-impresa, sistemi di impresa usando diverse leve: - innanzitutto, fornendo o favorendo l’accesso a risorse chiave, come credito, finanziamenti, sgravi fiscali, servizi per l’internazionalizzazione, conoscenze, marketing ecc.; - agendo da fluidificatore delle reti tra imprese, che sappia rimuovere ostacoli nelle strutture relazionali e irrobustire nodi, processi, strutture di governance laddove necessario; inserendosi direttamente nelle strutture relazionali come ponte per connettere nodi disconnessi; - esercitando a pieno il ruolo di meta-manager di reti inter-organizzative ossia imprimendo al sistema un indirizzo strategico di fondo, governando i processi "politici" interni alla rete ossia la distribuzione di potere e risorse e creando le condizioni culturali, strategiche organizzative e tecnologiche; - facendo leva sull’essere un policy maker cross-settoriale e multi-territoriale. Le reti di impresa hanno successo se si integrano entro "piattaforme industriali" (ad es. IT, Green economy, portualità e logistica), entro cluster territoriali (es. distretti, economie regionali, etc.), sistemi eterogenei interistituzionali (che includono imprese pubbliche, amministrazioni, istituzioni e associazioni). La nostra tesi è che azioni di governo della rete attraverso nuove forme di management e di meta-management sono tanto più efficaci quanto più contribuiscono a supportare e strutturare reti organizzative robuste o che tendono a diventare tali, ossia imprese reti e reti di impresa governate; sono tanto meno efficaci o quanto meno misurabili quanto più supportano solo processi di networking poco definiti destinati a rimanere tali. Nei termini di Axelsson, policy e management hanno effetto su reti che esprimono a) modelli di relazione fra diverse organizzazioni per raggiungere fini comuni. Hanno un effetto minore o nullo quando le reti di cui si parla sono solo b) "connessioni lasche fra organizzazioni legate da relazioni sociali" o c) un insieme di due o più relazioni di scambio.




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Federico Butera, Fernando Alberti, in "STUDI ORGANIZZATIVI " 1/2012, pp. 77-111, DOI:10.3280/SO2012-001004

   

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