L’ipotesi centrale del saggio è che gli strumenti di misurazione della performance possono essere un modo efficace per promuovere la professionalizzazione del management delle università, ma soltanto nel rispetto di due condizioni, entrambe necessarie: che l’introduzione di nuovi sistemi sia parte di una più ampia azione di sviluppo, e che le strategie di cambiamento rispettino l’eterogeneità delle amministrazioni e siano quindi incrementali e differenziate. Si tratta di due condizioni che il decreto 150/2009 sembra sottovalutare, implicando una semplicità doppiamente erronea: l’omogeneità delle amministrazioni target e la sufficienza di valutazione e misurazione ai fini del miglioramento delle performance. Il saggio presenta una ricerca sui sistemi di management e valutazione, attraverso l’analisi dei risultati di un questionario somministrato a circa un terzo degli atenei italiani. La ricerca ha sostanzialmente smentito tali premesse e ha restituito due risultati: un’analisi dello stato dei sistemi che fotografa il posizionamento degli atenei e un modello di relazione tra le diverse variabili oggetto d’indagine. Per quanto riguarda il primo risultato, il panorama complessivo mostra alcuni elementi generalmente solidi e diffusi (come il quadro organizzativo), elementi diffusi ma solo raramente considerati adeguati (ad esempio il controllo di gestione), elementi sostanzialmente assenti (tra tutti il sistema di gestione dei rischi). D’altra parte, il posizionamento degli atenei rivela uno scenario - oltre che generalmente poco soddisfacente - anche fortemente eterogeneo. Non solo quindi non è possibile immaginare una riforma basata sul principio "one size fits all", ma è necessario tutto al contrario sviluppare diversi approcci al cambiamento. Il saggio presenta tre possibili strategie di implementazione della riforma, che partendo dallo stato di sviluppo dell’amministrazione suggeriscono percorsi di cambiamento differenziato. Infine, l’ultima parte del saggio utilizza i dati della rilevazione per costruire un modello di relazione che conferma il rapporto ipotizzato tra i sistemi di valutazione e alcune precondizioni, individuate nel quadro organizzativo, nei sistemi di supporto e (in minor misura) nei sistemi di gestione del rischio e di presidio della qualità. Il modello non propone un rapporto di stretta causalità tra variabili (il che implicherebbe una sequenza cronologica stretta nei programmi di riforma), ma piuttosto di guardare al management come oggetto complesso, il cui miglioramento necessita di sviluppo armonico e forte integrazione tra le sue diverse parti.
