Organizzazione burocratica e remunerazione degli agenti

Coase ha mostrato che in presenza di costi di transazione positivi e di asimmetria informativa l’impresa (ossia un’organizzazione) inevitabilmente diventa un’alternativa al mercato in quanto comporta costi di transazione relativamente inferiori. All’interno dell’impresa, tuttavia, si ripropongono i fenomeni che rendono problematico il ricorso al mercato: in particolare, i costi di controllo e di reperimento dell’informazione e l’asimmetria informativa complicano la relazione principale-agente. La performance dell’impresa dipende, in particolare, dato lo stato del mondo, dallo sforzo dell’agente. La correlazione fra remunerazione e output non sempre è fattibile per due essenziali ragioni: assegna un rischio eccessivo all’agente; non sempre garantisce un’adeguata qualità del prodotto. Lo sforzo dell’agente non è facilmente osservabile e misurabile. Con uno sforzo osservabile e misurabile la remunerazione dell’agente sarebbe positivamente correlata allo sforzo. A una simile correlazione ostano, in aggiunta alle difficoltà di osservazione, misurazione e verifica, l’avversione al rischio dell’agente e il fenomeno del multitasking. Tuttavia, il principale non è disposto a rinunciare tout court alla variabilità della remunerazione come strumento per incentivare lo sforzo dell’agente. La variabilità della remunerazione da un lato premia gli agenti più capaci, ma dall’altro lato può creare all’interno dell’organizzazione tensioni e contrasti fra gli agenti tale da minare la performance dell’organizzazione stessa. La variabilità della remunerazione può, tuttavia, anche essere un modo per compensare gli agenti che dispongono di maggiori informazioni sui progetti più redditizi per l’organizzazione. Le difficoltà di ricorrere ad un sistema incentivante possono, almeno in parte, essere compensate dalle norme sociali di gruppo che emergono e si consolidano all’interno dell’organizzazione. Le norme sociali influenzano il comportamento e il livello di sforzo degli agenti. Quando tali norme sono in grado di accrescere fortemente lo sforzo degli agenti la remunerazione degli agenti può essere più egualitaria, soprattutto in presenza di agenti avversi al rischio. Tuttavia, anche in presenza di norme sociali di gruppo idonee ad accrescere lo sforzo degli agenti, il principale sceglie di continuare a mantenere in vigore meccanismi incentivanti. La promozione è uno di questi. Anche la promozione, però, pone dei problemi soprattutto in quanto non vi è garanzia che un agente capace in una mansione lo sia altrettanto nella nuova mansione. Il problema sorge soprattutto per il fatto che accanto ad una componente permanente di abilità individuale sussiste una componente transitoria avente natura idiosincratica dipendente dalle specificità della mansione stessa. La promozione, però, in quanto crea tensioni e contrasti fra gli agenti in competizione fra loro può contribuire a ridurre la collaborazione (accrescendo il costo del coordinamento) fra gli agenti con riflessi negativi sulla performance dell’organizzazione. Infine, abbiamo analizzato un altro strumento utile per accrescere la performance dell’organizzazione: la burocrazia, da intendersi come l’insieme delle norme e delle procedure mirate a governare le azioni degli agenti. La burocrazia consente la raccolta di informazioni sul comportamento degli agenti ed ha l’obiettivo di ridurre il moral hazard degli stessi. Un’organizzazione molto burocratizzata trasferisce informazioni anche ai proprietari dell’impresa rendendo meno indispensabile il ruolo dei manager ai vertici della gerarchia. Più l’organizzazione è burocratizzata più, ceteris paribus, diminuisce il potere di ricatto dei top manager: la loro uscita, infatti, non è in grado di riverberarsi negativamente sulla performance dell’organizzazione date le informazioni raccolte dal sistema burocratico. Naturalmente, il top manager preferisce un’organizzazione meno burocratizzata in quanto essa gli consente una maggiore discrezionalità di scelta che, fra l’altro, contribuisce ad accrescere il livello di indispensabilità aumentando così anche il suo potere di ricatto. L’analisi svolta consente di sottolineare che in un ambente imperfetto ogni meccanismo volto a contenere il moral hazard degli agenti presenta dei costi e dei benefici. In definitiva, spetta al principale scegliere quei meccanismi o un mix dei medesimi in grado di massimizzare il beneficio netto del sistema di controllo mirato ad ottimizzare la performance dell’organizzazione.

Giuseppe Clerico, Organizzazione burocratica e remunerazione degli agenti in "ECONOMIA E DIRITTO DEL TERZIARIO " 1/2004, pp , DOI: