Lean healthcare. Trasformare la sanità a partire dall'esperienza del paziente
Autori e curatori
Contributi
Daniel T. Jones, Francesco Nesci, Francesco Nicosia
Livello
Testi per professional
Dati
pp. 212,      1a edizione  2011   (Codice editore 100.768)

Tipologia: Edizione a stampa
Prezzo: € 27.50
Disponibilità: Discreta


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Codice ISBN: 9788856839364

In breve
Il racconto, fatto in prima persona, di un “caso di studio” esemplare nel suo campo: la trasformazione Lean di un ospedale tra i più noti a livello internazionale. Un caso di eccezionale interesse per quanti in Italia si occupano di “intensità di cure”, di contenimento dei costi e di eccellenza nel servizio al paziente.
Presentazione del volume

Royal Bolton Hospital: un "caso di studio" di trasformazione Lean di un ospedale tra i più noti a livello internazionale. Questa è l'appassionante storia raccontata nel libro di David Fillingham, il CEO che alcuni anni fa lanciò uno dei più pervasivi cambiamenti che abbiano interessato un ospedale del Regno Unito. L'esperimento, allora pioneristico, ha prodotto una metodologia specifica - il Bolton Improvement Care System (BICS) - che trasla efficacemente i principi del Lean Thinking al contesto sanitario. Partendo dalla riprogettazione di alcuni "percorsi" dei pazienti, sui quali sono stati conseguiti risultati sorprendenti in termini di efficacia clinica oltre che di efficienza, la trasformazione Lean del Bolton Hospital ha interessato progressivamente altre aree organizzative, inclusi i servizi clinici interni e quelli amministrativi, per arrivare a modificare in profondità la cultura organizzativa.
Questo itinerario riveste oggi un grande interesse per quanti in Italia si occupano di "intensità di cure", di contenimento dei costi e di eccellenza nel servizio al paziente. Il metter mano a questi problemi passa attraverso un lavoro intensivo sull'organizzazione dell'ospedale più che sui sistemi informativi, che pure sono un indispensabile strumento di gestione. In Italia un agguerrito drappello di pionieri ha iniziato a adottare nuovi modelli organizzativi ispirati al Lean Thinking , seguendo idealmente la strada tracciata da Fillingham e dal Bolton Hospital. Tra i primi esperimenti italiani, nati "dal basso" dall'ispirazione di manager illuminanti e lungimiranti, si distinguono quelli degli Ospedali Galliera di Genova, della ASL 10 di Firenze e, in modo più circoscritto, di alcuni ospedali del Nord Italia. La transizione verso il Lean Thinking favorisce una organizzazione per processi ( valuestream ) che è il principio fondante e il perno della "intensità di cure", verso cui stanno con convinzione orientandosi Regioni come la Lombardia e la Toscana.
L'edizione italiana del libro di Fillingham - fortemente voluta dal Galliera che con il Bolton intrattiene rapporti continuativi di scambio di esperienze, e da Healthcare Management, Consorzio per la diffusione del Lean Thinking in sanità - costituisce, per chi ha responsabilità di gestione, uno stimolo ad intraprendere con coraggio e in prima persona i percorsi di innovazione qui raccontati.

David Fillingham , CEO della Advancing Quality Alliance (AQuA; www.advancingqualityalliance.nhs.uk), è stato Direttore Generale al Royal Bolton Hospital NHS Trust dal Settembre 2004 al Giugno 2010. Al Bolton si è distinto per aver promosso e guidato la trasformazione dell'ospedale secondo i principi del Lean Thinking . È uno dei più stimati esperti a livello internazionale in materia di applicazione del Lean Thinking alla sanità.

Indice


Francesco Nicosia, Prefazione all'edizione italiana
L'Autore
Ringraziamenti
Daniel T. Jones, Prefazione all'edizione inglese
Introduzione
(Una storia vera, L'inizio del mio personale "cammino Lean"; Ma quanto va male?; Tentativi di riforma; Perché la sanità è fatta così?; Perché il Lean potrebbe essere utile)
Parte I. Il Lean Thinking può funzionare in sanità?
Che cos'è il Lean?
(Le false credenze riguardo al Lean Thinking; Come si genera il valore; Il concetto di spreco; Le origini dello spreco; Il Sistema di Produzione Toyota; Far diventare il Lean parte del DNA)
"Non siamo Giapponesi e non costruiamo auto"
(Perché la sanità è diversa e perché è la stessa cosa; Perché un approccio Lean può tuttavia essere applicato; Come si crea un valore in sanità; Lo spreco in sanità; Mettere in coda; Instabilità; Colli di bottiglia a livello dei processi; Processi di supporto non coordinati; Il miglioramento della qualità in sanità; Radicare il Lean nel DNA della sanità)
Che aspetto avrebbe una sanità Lean?
Gli elementi costruttivi della sanità Lean; Le "celle" sanitarie Lean: reparti, cliniche e dipartimenti; Che cosa rappresentano questi elementi in un contesto sanitario?; Il percorso Lean del paziente o "flusso di valore"; L'ospedale Lean; Il sistema sanitario Lean; A che punto siamo?)
Parte II. Come iniziare
Il Sistema Bolton per il Miglioramento dell'Assistenza
(Comprendere il valore; Progettare l'assistenza; Produrre risultati tangibili; L'Evento di Analisi del Flusso del Valore (VSA); L'Evento di Miglioramento Rapido (RIE); Preparare il terreno)
Comprendere il Valore
(Analisi quantitativa; Tecniche di ricerca qualitativa; Riportare tutto a unità; La ridefinizione dell'assistenza ai pazienti diabetici al Bolton; Progettazione basata sull'esperienza)
Imparare a vedere
(Le barriere al "vedere" gli sprechi; L'analogia con la Posta Pneumatica (POD); Occhiali Lean; Condurre un Evento di Analisi del Flusso del Valore (VSA); Strumenti utili nel VSA; Rendere visibili i problemi, ogni giorno)
Riprogettare l'assistenza
(Un approccio tripartito per ridisegnare l'assistenza; Processi efficaci; Le "6S"; Pratiche cliniche efficaci; Gruppi efficaci; Il piano di miglioramento; Eventi di Miglioramento Rapido (RIE); Gestire il cambiamento; Gestire le transizioni)
Generare risultati
(Perché è così difficile produrre risultati sostenibili?; Obiettivi e misure; Chiarezza su ruoli e responsabilità; Il team leader; Il dirigente esecutivo sponsor; I facilitatori BICS; Consiglio di Amministrazione e CEO; Verificare in modo maniacale; Creare una cultura capace di sostenere la trasformazione)
Parte III. Innestare il Lean Thinking nel DNA della sanità
Far diventare la sanità Lean una realtà quotidiana
(Il Dipartimento di Patologia del Bolton e il Laboratorio Lean di Ematologia; Il sistema di gestione Lean del Laboratorio; Lavoro standard; Controlli a vista; Processi di verifica quotidiani; Formazione; Disciplina e determinazione)
Sostenere una trasformazione Lean in sanità
(Miglioramento Lean; Operations Lean; Strategia Lean; Il modello BICS; Creare funzioni di supporto Lean a livello di ospedale; Stabilire processi efficaci per le risorse umane; Sviluppare un nuovo approccio alla leadership)
Riflessioni
(La sfida che i leader Lean devono affrontare; Comprendere le motivazioni e le paure delle persone; Riflettere sugli errori e imparare dall'esperienza; Un modello per la gestione del cambiamento; Trarre forza dagli altri e da se stessi)
Bibliografia.


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