Team di vertice

Ruth Wageman, Debra A. Nunes, James A. Burruss, J. Richard Hackman

Team di vertice

Squadre vincenti per aziende di successo

Un volume che riassume nove anni di ricerche condotte da un gruppo di docenti della Harvard Business School e consulenti del Gruppo Hay (la prestigiosa società di consulenza di direzione). Un libro pratico e una risorsa nuova e vitale per coloro che dirigono aziende, agenzie governative, istituzioni per la formazione o per la sanità e organizzazioni non profit.

Printed Edition

27.50

Pages: 256

ISBN: 9788856800043

Edition: 1a edizione 2009

Publisher code: 100.700

Availability: Discreta

"Grazie a una conoscenza di prima mano e ai casi reali che propone, sempre coinvolgenti, Team di vertice rappresenta una guida indispensabile per chi voglia portare i propri uomini migliori a lavorare insieme per conquistare il successo". David Gergen, Direttore del Center for Public Leadership della John F. Kennedy School of Government

Il destino di un'organizzazione dipende dal suo CEO, giusto? Non secondo gli autori di Team di vertice: in un mondo in cui il cambiamento è continuo e sempre più veloce, le sfide alle quali i leader di vertice di ogni organizzazione devono rispondere vanno sempre più spesso al di là delle capacità di qualunque singolo individuo, quali che siano i suoi talenti. Il risultato è che i CEO chiedono con sempre più frequenza aiuto ai senior manager della loro azienda su questioni strategiche e cruciali.
Quando si tratta di creare un team di vertice, tuttavia, molti CEO si trovano di fronte degli ostacoli. Spesso i senior manager sono più concentrati sui loro ruoli individuali che sul lavoro comune del team. Se possono scegliere come impiegare il loro tempo, non hanno esitazioni: "Lasciatemi pensare al mio vero lavoro - dicono - invece di farmi sprecare tutto questo tempo in riunioni interminabili che non portano a nulla". Per molti senior manager sovraccarichi di lavoro, le riunioni del team di vertice diventano apparizioni obbligate in situazioni che hanno poco a che fare con i loro ruoli di leadership o con le questioni urgenti che devono affrontare per l'organizzazione; e così, comprensibilmente, preferirebbero essere altrove.
Se il CEO non dà l'assetto giusto al team, questi manager ad alto potenziale si trovano in difficoltà proprio nei momenti più importanti della vita dell'azienda, quando dovrebbero rivolgere congiuntamente tutte le loro energie e i loro talenti verso il conseguimento di un obiettivo comune. A volte possono perfino dissentire su quale debba essere la via giusta da imboccare per il bene dell'azienda.
Attingendo alle ricerche condotte con 120 team di vertice di tutto il mondo, gli autori spiegano come i CEO, i consulenti che lavorano con i team di senior manager e gli stessi senior manager possano rispondere a sei domande decisive:
- la vostra azienda ha davvero bisogno di un team di vertice?
- se la risposta è positiva, come potete stabilire uno scopo motivante per il team?
- come potete sapere se nel team ci siano le persone giuste?
- come dovrebbe essere strutturato il team, in termini di dimensioni, composizione e regole di interazione?
- di quale supporto organizzativo (premi e dati attendibili inclusi) ha bisogno un team di vertice?
- come potrete garantire che il team riceva un coaching in azione competente?

Un libro pratico, che arriva al momento giusto, e una risorsa nuova e vitale per coloro che dirigono aziende, agenzie governative, istituzioni per la formazione o per la sanità e organizzazioni non profit: per chiunque voglia guardare ai team di vertice da una prospettiva alternativa e fondata su una ricerca accurata su ciò che serve per portare al successo un team di vertice.

Ruth Wageman è visiting scholar presso il Dipartimento di Psicologia di Harvard e Direttrice della Ricerca di Hay Group.
Debra A. Nunes e James A. Burruss sono Vice-presidenti del McClelland Center for Research and Innovation di Hay Group.
J. Richard Hackman è Edgar Pierce Professor di Psicologia Sociale e delle Organizzazioni ad Harvard.

Francesco Miggiani, Prefazione all'edizione italiana
Prefazione
Ringraziamenti
Il tramonto del CEO eroico e l'ascesa del team di vertice
Essere leader nella complessità del cambiamento e della competizione
Il CEO eroico contro l'approccio due-teste-sono-meglio-di-una
Il team di vertice come modello di leadership alternativo
Il mito del team di vertice spontaneo che si autosostiene
La nostra ricerca: team di vertice efficaci
Le condizioni essenziali e le condizioni abilitanti
Stabilire le condizioni
Alla partenza
Parte Prima. Le condizioni essenziali
Primo: decidete se vi serve un team e se lo volete
Avete bisogno di un team?
E se avete bisogno di un team ma non lo volete?
Veri team al vertice
Creare team del tipo giusto
Un vero team di vertice: senior manager che dirigono insieme
Che cosa fa di un gruppo di senior manager un vero team
L'interdipendenza: insistere su un vero interscambio
Definizione: chi c'è in questo team?
Stabilità: il tempo che serve per imparare a lavorare insieme
Migliori prestazioni, comportamenti migliori
Siete pronti per essere leader di un team di leader?
Create uno scopo motivante per il vostro team di vertice
Mettere a punto lo scopo del team
Fare chiarezza
In conclusione: uno scopo chiaro, importante e sfidante
Articolare uno scopo motivante per il vostro team
Portate nel vostro team le persone giuste - e tenete fuori quelle sbagliate
Scegliere i giocatori migliori
Valutate prima quali abilità e quali esperienze vi servano
Sondate l'immagine che i senior manager hanno di sé
Cercate segni di pensiero teorico
Cercate segni di empatia e di integrità
L'onboarding come strumento per formare i team di vertice
Eliminate i sabotatori
Formare il vostro team
Parte Seconda. Le condizioni abilitanti
Date al vostro team di vertice la struttura che gli serve per funzionare
Una struttura solida per lavorare bene
Oltre i confini: l'importanza di essere in pochi
Spazzaneve o strategia di vendita? Perché le vecchie abitudini sono dure a morire
Creare per il team una struttura di alta qualità
Definire i compiti e tenere la rotta
Norme: stabilire le regole di ingaggio
Il ruolo del leader: stabilire le norme, imporne il rispetto e dare l'esempio
Perfezionare la struttura
Date al vostro team di vertice il supporto che gli serve per avere successo
Garantire le risorse ai team di vertice: perché anche i grandi hanno bisogno di aiuto
Premiare le prestazioni dei team di vertice
Informazione: quando e come vi servono i dati critici
La formazione per il team di vertice
Piccole azioni di supporto
Il team ben supportato
Date al team il vostro coaching - e il tempismo è tutto
Che cos'è il team coaching - e che cosa non è
Le priorità del CEO: il team di vertice - o no?
Team coaching: il momento giusto
Chi dovrebbe fare da coach a un team di vertice?
Quando rivolgersi all'esterno
Il coaching orizzontale
Indicazioni per fare da coach al vostro team
Parte terza. Gestire un team di vertice
Sviluppate le vostre competenze di leader del team
Competenze per la strutturazione del team
Competenze di leadership in azione
Quali sono le vostre competenze di leader del team?
Consolidare il vostro portafoglio di competenze
Che cosa serve per fare un grande team
Forse non avete bisogno di un team
Date al team il lavoro più importante
La chiarezza è tutto
I sabotatori possono abbattere i team di vertice
Le norme del team sono cruciali
I leader migliori prestano molta attenzione ai loro team di vertice
Gestire un team di vertice è una capacità che si deve acquisire
Fare di un team un grande team
Arnaldo Camuffo, Postfazione
Bibliografia
Gli autori

Contributors: Arnaldo Camuffo, Francesco Miggiani

Serie: Am / La prima collana di management in Italia

Subjects: Principles of Organization - Leadership, Coaching - Team, Group Work

Level: Books for Professionals - Advanced Books for Professionals

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